Obsah
Prestaň „predstierať, až dokým to nedokážeš“: zosúlaď sebavedomie s kompetenciami
Povestné fake it, until make it (predstieraj, až dokým to nedokážeš) môže niekedy fungovať, no zároveň môže byť zdroj veľkých problémov. Prečo? Vytvorí to o tebe skreslený obraz – najmä o tvojich schopnostiach, a keď príde k ich otestovaniu nezvládneš to, pretože schopnosti iba predstieraš.
Dnes som narazil na zaujímavý článok, ktorý ma inšpiroval touto témou.
Ak si vyberáš človeka, ktorý ťa bude viesť, je pravdepodobné, že si vyberieš najviac sebavedomú osobu. Jeho sebavedomie inšpiruje a motivuje dosiahnuť veľké veci. To ich robí skvelými lídrami, však? Samozrejme byť leader nie je len sebavedomý.
Je tu ale aj temná stránka sebavedomia, ktorá narúša dôveru a odpudzuje kedysi horlivých nasledovníkov. Touto stránkou je arogancia – prehnaná sebadôvera.
Vo svojom výskume Joseph Folkman zistil, že sebavedomie prinesie lídrovi úžitok, ale väčšie sebavedomie (alebo to, čo niektorí považujú za nadmerné sebavedomie či aroganciu) škodí malej podskupine lídrov.
Zmeral 10 položiek sebahodnotenia 12 000 lídrov. Pre podskupinu tejto skupiny, ktorú tvorilo 1525 lídrov.
Pri skúmaní údajov o sebadôvery zbadal významný trend medzi sebadôverou lídra a jeho celkovým hodnotením efektívnosti vedenia.
Logicky existuje súvislosť medzi sebadôverou a efektívnosťou vedenia. Osoba s nízkou sebadôverou bude mať problémy s mnohými manažérskymi povinnosťami, počnúc vedením porád, začatím diskusií o výkone a končiac vedením organizácie.
Negatívny dopad arogancie – prehnanej sebadôvery (nezdravého sebavedomia)
zdroj: https://kazdydenscitatem.cz/citaty-o-zivote/arogance-je-parukou-k-zakryti-dusevni-plese/
Pri skúmaní vzťahu medzi 16 vodcovskými zručnosťami a sebadôverou Joseph Folkman spozoroval, že deväť vodcovských schopností sa významne zlepšilo so zvýšením sebadôvery. Všimnite si, že v nasledujúcej tabuľke zobrazil tri úrovne sebadôvery:
-10 až 0 je nízka úroveň
– 1 až 5 stredná úroveň
6 až 10 vysoká úroveň sebavedomia
Zdoj: Zenger Folkman Study on Confidence and leadership behaviors ZENGER FOLKMAN
Výsledky ho zmiatli. Ako mohla schopnosť, ktorá umožnila zlepšenie deviatich vodcovských zručností, zároveň spôsobiť pokles ďalších dvoch zručností? Aby pochopil tento jav, pozrel sa na údaje bližšie a preskúmal všetky prípady údajov, v ktorých mali lídri vysokú úroveň sebadôvery.
Príbeh dvoch sebavedomých skupín lídrov
Objavil, že hoci CELKOVÝ priemer mierne klesol v dvoch kompetenciách, nebolo to tak v prípade všetkých lídrov.
SKUPINA 1 – Spozoroval že, v prípade 336 lídrov s vysokým sebavedomím sa ich efektivita v oboch kompetenciách zvyšovala s vyšším sebavedomím.
SKUPINA 2- V prípade 362 lídrov však ich efektívnosť zostala nízka napriek vyššej úrovni sebadôvery.
Čo urobila druhá skupina zle?
Čo bránilo niektorým lídrom, ktorí mali vysoké sebavedomie, v zlepšovaní? Toto je prípad, keď priemerné hodnoty klamú. Joseph Folkman sa musel pozrieť pozorne, aby zistil, čo tieto priemery skresľuje. Objavil významné rozdiely medzi tými, ktorí sa zlepšili, a tými, ktorí sa nezlepšili.
Čo oddeľovalo Skupinu 2, ktorá sa nezlepšila, od tých, ktorí sa zlepšili?
- Nezlepšujúci sa dostali od svojich hodnotiteľov nižšie skóre v oblasti interpersonálnych zručností.
- Osoby, ktoré sa nezlepšili, začali s nižším skóre v oblasti Integrita/čestnosť a schopnosť učiť sa.
- Nezdokonaľujúci sa neposkytovali pozitívnu spätnú väzbu ostatným.
- Menej úspešní uprednostňovali poskytovanie negatívnej alebo presmerovanej spätnej väzby iným, ale sami nechceli túto negatívnu spätnú väzbu prijímať.
- Tí, čo sa nezlepšili, mali manažérov, ktorí zriedkavo poskytovali pozitívnu spätnú väzbu, boli neefektívnymi poslucháčmi a neposkytovali konštruktívnu, priamu spätnú väzbu.
- 56,2 % tých, ktorí sa nezlepšili, malo jednu alebo viac fatálnych chýb (vodcovská kompetencia na úrovni 10. percentilu alebo nižšej). Len 7,6 % zlepšovateľov malo fatálne nedostatky.
Výsledky tejto skupiny výrazne ovplyvnili celkový priemer, ktorý stiahol nadol priemerné skóre celej skupiny.
Dôležitosť zvýšenia tvojich kompetencií s tvojou sebadôverou
kompetencia
Vedúci s vysokým sebavedomím, ktorí sa nezlepšili, mali manažéra, ktorý bol hodnotený ako menej kompetentný. Ich zameranie sa na kritizovanie a vyhýbanie sa pozitívnej spätnej väzbe (pochvale) môže vytvárať toxické pracovné prostredie ( poznám to z vlastnej skúsenosti, otec ma často pri práci kritizoval a takmer vôbec nechválil, čo ma postupne demotivovalo snažiť sa).
Pre 90 % z 1 564 lídrov v tejto štúdii bolo zvyšovanie líderských kompetencií silne spojené so zvyšovaním sebadôvery. Problémom tých, ktorí sa nezlepšili, bolo to, že ich sebadôvera prišla skôr, ako ich kompetencie. Predpokladali, že sú kompetentní (šikovní) , ale ich výsledky a spätná väzba od ostatných nepotvrdili ich predpoklady.
Môže prílišné sebavedomie uškodiť? Zdá sa že v 90% prípadoch sebavedomie umožňuje lídrom zlepšovať sa, a čím je väčšie sebavedomie, tým lepší je líder. Ale v 10 % prípadoch, keď sebavedomie prevyšuje (prebieha) kompetencie, má škodlivý vplyv.
Čo odporúča Joseph Folkman lídrom, ktorí boli príliš sebavedomý? Odporúča im, aby pravidelne dostávali validné hodnotenie efektivity vedenia, aby mohli zosúladiť svoje sebavedomie so svojimi kompetenciami.
Záver
Sebadôvera môže byť aj škodlivá, ak príde skôr ako schopnosti. Napríklad, darmo sa budem tváriť, aký som skvelý kuchár, ak mi chýbajú schopnosti a skúsenosti na prípravu chutného jedla. Výsledok môjho varenia bude biedny. Sebavedomie by malo stáť na reálnych výsledkoch, nie len na pretvarovaní sa. Možno na začiatku môže čiastočne pomôcť pretvarovanie sa, ale čím skôr by malo toto sebavedomie podporiť niečo reálne.
Skúsenosti, vedomosti, schopnosti. Bez nich je to ako lakovať zhrdzavené auto. Naoko vyzerá toto auto krásne a ako nové, no stále je to to isté auto (hrdza sú tvoje chyby, slabé stránky a lak je ako sebavedomie – skôr taká sebavedomá maska). Ak sa chceš naučiť byť zdravo sebavedomý, pomôže ti v tom môj kurz zdravé sebavedomie.
Zdroj
